“暢通”效應。機關講求的是意志和主張的貫徹實施，講求的是上下通暢、政令一致，這在古今中外概莫能外。在這一要旨下，價值同一、感情相通、“談得來”“好使喚”，將是領導決定是否提拔重用一個人的關鍵因素。如果這個被領導器重的人恰是很能幹的人，則可能皆大歡喜；能力一般也說得過去。因為，能力是相對的，選擇一個能力一般的人總比選擇那些“自己不了解”“遠離自己”或者桀驁不馴的人更踏實更保險更可靠吧。另一方面，都是能幹的人也未必就一定可以組合成一個最能幹的集體，也不一定就可以成為最有效的機關。機關是講求結構、講求整體功能的，從領導科學上說，能否取得最佳結合效果，是各種不同性格和才能的人搭配在一起首先要考慮的因素。因此，“能力第一”“能力至上”的主張，實在是對機關的一個很大的誤解。

　　“第一圈”效應。任何組織都是由少數人在決策。在企業里，這種現象叫做“核心團隊”，其基本的含義是企業老板和自己的少數核心骨幹把持著組織的資源分配。大家都比較能夠接受的“明面”的“核心團隊”是領導班子“一班人”。但正像其他明暗兩條線一樣，機關里邊所謂的“核心團隊”也不會總是和組織名義上的“一班人”完全重疊，因各種利益交叉纏繞、盤根錯節，圍繞著一個組織的權力核心往往會形成“暗地里”的“一班人”，他們是權力的真正持有者，決定著利益的分配，這個現象可以稱為“第一圈”。進入了這個“第一圈”或者和“第一圈”搭上瓜葛，就會駛入仕途的快車道，反之，則不容易被提拔重用。在西方管理學中，這個“第一圈”被稱為核心權力體系，本是無可厚非。但如果這樣的東西在中國存在太多，就將演繹出太多的故事了。

　　“近官者官”效應。現實中，那些靠近領導的人往往得到更快的提拔重用，很多人很不服氣，甚至把“靠近領導”等同于“品格低下”“不擇手段”。其實無論如何這都是一個很大的誤會。對下關系很重要，平級關系很重要，但對上的關系絕對最重要。由于領導占有的信息在客觀上是不完全的，一個領導者不可能把所有的人都了解得很清楚，一個特別能幹的人如果不懂得把自己的條件傳遞給領導，並且不恥靠近領導，那麼領導怎麼會發現你、了解你、重用你呢？從另一個方面講，人都是有感情的，我們不能要求領導者就是一個剔除了七情六欲並被輸入了“德、能、勤、績”標准程序進行機械運行的機器。中國人總是有個習慣，你越不讓他幹的事，他可能越幹得起勁兒，所以，人們仍然在批評中進行著心理的“劃線”，而且一定是越批評越要劃的。

　　“無後為大”效應。不孝有三，無後為大。機關所謂的“無後”，就是沒有自己的接班人，沒有培養出自己的幹部。一位領導曾經說過，新老交替乃是自然規律，反正總會有人來接班的，我為什麼不能培養出自己的人來接班呢？這是一個耐人尋味、公私交錯的典型事例。從正向來講，“做決策、用幹部”是從毛澤東時代起就鐵定了領導的職責，一個領導者如果不能夠帶出一批幹部，不能培養出自己的接班人，將是組織所不允許的，也是自己“無能”的明証；另外一方面，如果不能夠從本機關內部培養出人來接班，再讓組織派人過來，也將對本機關跟著自己幹的人無法交代，對整個組織都是一個打擊。因為大家都擁擠在組織中等待著機會，自己走了或者退休了，卻把機會讓度給了外部人，底下的人自然不會舒服，從情理上是無法接受的。這是正面的含義。從隱情來說，有誰退休或者走了不想讓“自己人”來接班呢？還不要說讓接任者來關照自己或者安排後續事項，單就是“保平安”這一項就夠嚴重的。“無後為大”是一個包含著感情和道理的精彩証明，它典型地論証了這樣一個事實：情感和利益的因素決定著權力的分配，是機關一個不爭的事實。

　　上述隱藏著的規則的存在，常常把一個組織搞得十分複雜。對于我們個人來說，關鍵是要有足夠的智慧去主動認識和琢磨機關的工作環境，不斷提高自己的“悟性”，並以積極主動的姿態去適應和駕馭這些規則。對于那些不合理乃至容易引發腐敗的東西，則要注意規避。

　　責任編輯：趙濤

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