再大的風險，都能夠變成未來利潤與報酬的最大資源，關鍵在於，要以不同的觀念來看待風險。災害風險、金融風險、與營運風險都不容忽視，但真正對企業最具殺傷力的，則是7個策略性風險。一旦對自己公司真實的風險概況與挑戰有所瞭解，就可以展開策略性的風險管理方案，將風險轉化為成長契機！

　　1、顧客風險：顧客的消費偏好有所改變

　　顧客的偏好、消費行為，甚至是顧客群結構，時時都會改變，其中有些改變是逐步的，有些則事出突然。每當顧客重視的事項有所改變，經營模式便可能面臨風險，所以要盡一切可能去降低顧客風險，最好還能將風險完全排除。其因應對策，要充分瞭解顧客重視什麼。如果能夠定期、有系統地去追蹤與分析顧客的偏好，就能降低不確定性，這有可能轉換成數百萬美元的營收。

　　個案研究2：Coach企業

　　Coach是一家市值25億美元的企業，銷售高價的皮件與配件，主要競爭對手為“古馳”以及“路易威登”。到了90年代中期之後，公司業績的成長率就開始下滑。為了讓Coach重拾流行配件產業中成長最快速的利基，該公司開始集中心力更深入瞭解顧客。其做法如下：

　　-每年投入超過500萬美元，針對有潛力的新產品進行市場測試。

　　-每年進行超過6萬次的一對一顧客訪談。

　　-維護多達970萬名顧客的資料庫，定期分析資料庫以判定顧客滿意度、未來的購買意願，以及價格敏感度。

　　-要求高階管理層的成員，每星期至少要訪視門市2次，和顧客接觸。

　　-每日分析銷售數字，有時候會一天分析3次，藉以觀察顧客偏好改變的早期警訊。

　　-縮短新產品的推出週期，從每年2次縮短為4到5個星期一次。另外也縮短產品從概念到上架的前置作業時間，由15個月縮減至11個月，使Coach能讓產品更快上市。

　　-將更多項工作外包，並將存貨量減低至競爭對手的1/3左右，藉以減低固定成本，使整體經營風險也能降低。Coach還發展出與過去不同價位的產品，以開拓其產品的多樣性。

　　2、產業風險：因為競爭導致產業無利可圖

　　成長機會：透過合作開展新的獲利契機

　　當一個產業開始出現無利可圖的趨勢時，改變這種狀況的關鍵就在於調整其中競合的關係。如果產業中的各方能夠同意，在一些差異不大的活動上彼此合作，大家便能因此節省成本，自然就可以讓獲利能力大幅提升。

　　個案研究：音樂產業

　　1990年代末期，流行音樂產業陷入蕭條，樂迷對於花18.95美元一張CD愈來愈不耐，因此當燒錄機、數位音樂以及網際網路出現，以及大家開始利用Napster網站在線上交換音樂檔案，整個產業出現了警訊。音樂產業不去思考如何善用這些新科技，反而去控告Napster，讓該網站關門大吉。

　　iPod在消費市場上的成功，讓蘋果電腦有機會促成這個產業的合作。蘋果開發出一種整合了防盜版功能的獨家數位音樂格式(AAC)。該公司決定要將其iTunes音樂軟體，發展成合法的音樂下載服務。蘋果的構想是，要用每首曲子99分美元的低廉價格來銷售歌曲。蘋果開始努力讓幾家主要的唱片業者相信，這種合作方式可以創造出合法的下載來源，這樣會比為地下盜版網站大開方便之門要來得理想。

　　當iTunes音樂商店在2003年4月開張時，已經有4家最大的唱片業者與蘋果合作。iTunes開幕的第一星期就售出了100萬首歌，第一年總共售出超過2,500萬首曲子。

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　　▼大師名言

　　※“管理策略風險前兩項要務，就是去迴避不必要的打擊，以及減輕無法避免的打擊。運用上述原則與方法的策略風險管理制度，可以用來避免對公司價值最嚴峻的打擊。”--史萊渥斯基 & 韋伯

　　※“為何大部分企業對於管理策略風險裹足不前？原因在於，必須學習新的思考方式。”--史萊渥斯基 & 韋伯

　　▼文化異趣

　　當台灣速度遇上格林威治時間

　　文／吳啟銘 威士忌酒商駐愛丁堡辦公室負責人 & 葛韋裡 網站專欄作家

　　如果你有到過歐洲旅遊的經驗，或許你也曾感受過時差帶來的昏眩，有趣的是，來到蘇格蘭以後，我才發現，時差所帶來的不便，不僅僅局限於此。工作上，因為對時間觀念和效率彈性的認知，所造成的衝突差異，才是最難調整的一種“文化時差”。 當快跑鐘遇上慢郎中 亞洲的職場工作習慣大多重時效、講究彈性與變通性，加上若地處天然資源不足的區域，時間便成為人們所擁有

　　的最大資產。如同香港巨富李嘉誠先生說過的：無論從事甚麼行業都要比競爭對手做的再好一點，就像奧運賽跑一樣，只要快0.01秒就會贏…… 被公司外派到蘇格蘭工作至今已3年多了，蘇格蘭的景色遼闊、地大物博，7萬7,167平方公里的土地上只塞了

　　約506萬的人口，人口密度大約比台灣小了近10倍。在這種天高地闊的生活環境下，每分每秒彷彿相對被拉長許多。如果說惡劣氣候造就了蘇格蘭人的強悍體魄，那麼如天堂般的自然景色，定是帶來了蘇格蘭人樂天知命的性格。相較於台灣地小人稠，慣於和時間空間賽跑的高壓彈性，將這兩種天差地遠的文化時空，所造就出來的迥異工作觀，塞在同一個辦公室或是會議室時，有時還真的挺讓人哭笑不得。

　　擠人擠己的緊急時刻

　　蘇格蘭威士忌是個相當有季節性的產業，在生產前置作業牽連廣泛，須協調的相關單位甚多，從蒸餾廠、儲酒倉庫、調拌廠、玻璃廠、瓶頭供應商直到裝瓶廠等缺一不可，光是裝瓶產期(lead-time)就得耗時8周，更別提得需要數載歲月醞釀陳年的熟成時間了。

　　在面臨龐大出貨壓力前提之下，如同電影“魔鬼代言人”(Devil's Advocate)電影裡艾爾帕西諾第一次見到基努李維時所說的：“Pressure! It changes everything. Some people you squeeze them, they focus, others fall.”身為總調度者的我常常得擔任擠己擠人的角色。這樣的角色可想而知並不討喜，然而在解決文化時差的緊急時刻，有時卻是不得不的必須。

　　最近才剛進行完一年一度的“趕貨大拜拜”，也一如往常的身在亞洲的業務部門對於年底前的需求量和原先的預估量又有了“不同的思考角度”，但是大家吵歸吵，為了抓住市場上蓬勃的商機，也還是只能硬著頭皮把東西“生”出來，下一個浮現心頭的問題是：如何依照當地的溝通與作業流程去做呢？

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　　▼選評資料來源

　　※本期電子報摘錄自《大師輕鬆讀》2/28出刊第267期：〈風險中的美麗世界＞＜The Upside＞

　　類別：經營管理

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