文/潘江

　　當培訓需要與戰略相結合，當打造學習型組織成為企業目標時，那也許你的企業就需要一位“首席學習官”了。

　　企業保持競爭優勢的惟一方式，是確保你的組織學習速度比競爭者快。而組織學習能力都是需要被管理、被引導、被塑造的。其中CLO (Chief Learning Officer，首席學習官)將扮演至關重要的角色，承擔整合學習資源、引領企業變革的任務。

　　不過，作為一個誕生不久的崗位，首席學習官的權力邊界仍難有定論，甚至其中文名也未確定，從首席教育官、首席培訓官到學習長，不一而足。但與其為這個新鮮而陌生的職位蓋棺定論，不如看看現實中的CLO們如何實踐這個崗位，給企業帶來怎樣的改變。

　　掌握學習之鑰

　　2001年5月，現任美國財長的亨利•保爾森仍是高盛CEO，他為這家130年歷史的投行找來第一位CLO，史蒂夫•科爾。上任後，科爾的第一把火就燒向了企業內部的“官僚主義”，並為此制訂了一項以公司創始地“松樹街”命名的培訓工程。松樹街項目旨在把管理者和他們的團隊團結起來，為公司面臨的商業挑戰定制策略，包括發展戰略、組織效率、管理轉變和人力資本等方面。

　　但是，為何聘請一個“外來人”講授如何成為一個“內部人”？科爾從未管理過一次公開發行交易，也未幫助過首席執行官出售公司，更未買賣過債券。更重要的是，他從未在高盛工作過，因而不了解是什麼創造了高盛文化。

　　“我希望在高盛內部建立一種體系，讓全球員工共同決策，使這家全球性公司既能保持未上市時自然而生的靈活性，又使過往隨機性的交流變得制度化，但卻不陷入官僚主義的泥潭。”保爾森說。而這正是科爾此前任GE首席學習官時所擅長的。當時，韋爾奇試圖在GE內部推行“無邊界管理”，以不分層級的知識共享取代危險的官僚積習。身為首席學習官的科爾義不容辭地領導了這個行動。最終，一套全員內訓體系讓員工們形成了全新的工作方式。

　　在高盛，松樹街項目也達到預期的目的，通過系統化的培訓，最終高盛內部建立一種體系，讓全球員工共同決策，使這家全球性公司既能保持未上市時自然而生的靈活性，又使過往隨機性的交流變得制度化。這也讓高盛成功度過了華爾街的“嚴冬”。

　　基于以上工作內容，科爾這樣為自己的首席學習官角色定義：“就像人體一樣，對于移植新器官，肌體免疫力往往會抵抗其進入。我的任務就是變革公司內部的機制，使它能夠創新，接受變革。”在科爾看來，自己在高盛的角色定位是：“在公司內部，制定和執行高管培訓計劃。另外，就是將外界先進的管理理念介紹到高盛，並使之成為公司的一部分，而不是簡單地請人來演講。

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