文/構杳

　　如果放縱員工去大膽甚至瘋狂地實施創意，那麼什麼時候來追逐業績？而帶有後現代主義思維的“創新管理”回答說：魚與熊掌可以兼得！

　　一個領導者頭疼的問題：如何鼓勵創新。

　　是的，企業如果不創新就無法跟得上日新月異的市場。然而落實到商業實踐，卻令很多高管頭疼。因為實在太多的創意被埋沒，更多的創意是空談，而不是一項切實的商業計劃。

　　如何去蕪存菁？在談到創新時，許多高管都知道，公司應決心打破階層樊籬，實現扁平化管理結構，要求員工多強調創造性、實驗性，並且鼓勵員工去實踐自己的想法。畢竟，層級和官僚可以扼殺創新。

　　然而與此同時，他們又擔心這會犧牲效率和執行力。因為大多數跨國公司花費數十年鍛造了商業流程，目的就是改善運營效率，而太多的創意自由卻會侵蝕這個目標。換句話說：大膽創意是很好，可是我們年底得業績達標。于是，又引出了另一個創新悖論：人的精力是有限的，如果多花在不知結果如何的創新上，那麼在商業運作上花費的時間就少了。真的是這樣嗎？

　　不如看看全食公司、戈爾公司和谷歌公司，其獨特的由下至上的創新驅動管理“控制”，是怎樣演繹魚與熊掌可以兼得的。

　　小組驅動：不允許不具創造力的組員存在

　　Whole Foods Market(以下簡稱全食超市)就像是一個商業領域的自由理想國，它是美國最成功的零售企業之一。

　　在這家公司，最基本的運營單位不是店面，而是小組。這些小組規模小，但是獲得的自治權力在零售業恐怕是史無前例的。每個單店的管理者並非店長，而是由這8個小組領導組成，他們分別負責從產品採買、生產到結算等各個小單元。

　　小組的權力是巨大的，無需店長同意就可以做出所有決策。小組和單店的溝通由小組領導來完成。小組可以決定包括定價、採購、招聘和店內促銷等等。比如：採購，每個小組能夠決定採買什麼商品，並且可以貯存他們認為會持續吸引消費者的產品。這是一個值得注意的流程，它和標准超市管理實踐不同。在普通的超市實踐中，買手決定哪家店賣什麼東西，因此才產生了回扣。

　　這種極致的去中心主義被認為是全食超市管理模型的精髓，它激發了員工的自主性，並由此極大地發揮了員工的創造性。因為小組不會允許不具創造力的員工存在。

　　拿招聘來說，每個新員工臨時被派往各個小組。在4周工作試用期之後，組員來決定這個新成員的去留。這個新成員必須獲得2/3組員的投票才能留在這里，而投票的標准就是是否具有創造力，這種同行選舉的程序和標桿被用于公司各個部門。

　　這種苛刻的要求是必然的。因為在全食超市，雖然店長對小組沒有任何約束力，也沒有上級來巡視監督小組日常運作，但是小組有著強大的業績壓力。

　　每月小組都須接受公司內相對獨立的一個組織的評估，在評估之後還要在全公司公開業績。如果他們達到業績目標，那麼小組成員會在下月得到豐厚的額外獎勵。由于獎勵是發給小組的，員工就不會容許其他人拖自己的後腿，他們不僅自己在推動業績上充分發揮創造力，而且每個人都想方設法激勵自己的同事發揮自己的創造力。

　　由最具創造力的員工來推動業績，這就是全食超市能夠兼得創新和利潤的最根本原因。

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