國投的托管成果得到了國資委的充分肯定，認為這才是真正的市場管理。2005年12月，國投的資產管理公司被國資委授予資產經營管理試點單位。至此，國投的資產管理公司不僅有內部管理功能，而且有了外部服務功能。

　　　　國投在長期投資與資產管理實踐中，形成了一套獨特的風險控制、風險管理的模式。

　　　　王會生說，政策性風險對投資控股公司來說，是很大的風險。化解的方式就是採取東方不亮西方亮的跨行業投資。假如限制煤炭產量，煤價往上漲，煤炭公司就盈利。假如煤炭成本猛增，電又不讓漲價，電廠就會賺得少。但是因為都在一個大籃子裡，總體可以平衡風險。

　　　　對投資投股公司來說，第二個風險是財務風險。如果投資公司光投資，不分紅，那投資公司就死定了。所以財務的管理非常重要。國投對財務管理有著非常嚴格的制度。王會生說：「我們從2007年開始建立了公司的風險管理制度，而且請來國外的咨詢機構為我們設計，公司不但有風險管理委員會，有風險管理機構，還專門請專業人士分析公司的風險。涉及這套風險控制流程時用紅黃綠標示，通過數據化得出結論。比如說全是綠燈，那就沒問題；黃燈就要注意，看看到底什麼原因；如果出現紅燈，就必須調整計劃，包括我們的年度計劃、5年規劃都要用這種風險模型過一遍，看看到底是紅燈還是綠燈？」

　　　　實際上，國投從1997年起就把公司的法律管理、財務管理、紀檢監察管理、審計管理，從總部一直插到投資的各家項目公司。通過這4條線的梳理，又通過這個風險分析模型來防範國投的最大風險。

　　　　當然，投資決策一個項目會有很多很多的風險，但王會生認為：「說到風險，重要的還是要看公司是否有一個好的機制控制它？內部的制衡機構能不能發揮作用？」在國投，制衡投資決策風險的機制，包括聽取外部專家、公司內部專家的意見，以及公司法律、戰略、決策等部門的意見。

　　　　做大金融產業，對標國際

　　　　國投「二次創業」的初期，在其三足鼎立的業務佈局中，金融服務業實際上非常薄弱，儘管國投十分嚮往這個領域，但卻一直沒有碰上好的機遇。王會生這樣形容產業投資與金融投資，他說：「像煤炭企業、電廠，其產品是簡單的，就像是被馴服的一匹好馬，隨便牽著走就行。但金融卻像一匹烈馬，可越是烈馬，越是好馬，越是千里駒，你能降伏它，就是優秀企業的標誌。如果企業只能騎毛驢，那你就只能搞一家傳統意義上的小公司。如果能降伏烈馬，那你就不僅能搞實業，還能搞金融，既能抗風險，又有能力和影響力。搞金融是衡量一家企業是否具有抗風險能力，是否具有抓住大效益的投資機遇能力，是否具有駕馭跨國公司能力的標誌。我認為，國投有這個能力，也有這個需要。國投擁有非銀行金融機構的功能，才能為國投的發展搭建很好的平台。」

　　　　2004年7月，國投收購了弘泰信託投資有限公司，後更名為國投信託有限公司。國投信託自開展業務以來，共發行市場化信託產品15個，合計規模27.6億元，管理資產規模48.4億元，實現利潤4億元，並與美國GFI貨幣經紀公司簽署了組建合資貨幣經紀公司的協議。

　　　　2005年12月，國投與瑞士銀行(UBS)合作，共同投資了國投瑞銀基金管理公司；接著，國投瑞銀成功推出國內首只創新型封閉基金產品，旗下基金管理規模超過400億元。

　　　　2005年12月，國投參股投資渤海銀行股份有限公司。

　　　　2006年10月，經國務院批准，中國投資擔保有限公司並入國家開發投資公司，成為國投的全資子公司。2007年新增擔保規模100億元，實現擔保收入1.1億元。

　　　　2007年5月，國投再度與瑞銀集團合作，組建了瑞銀證券。

　　　　就這樣，國投的金融板塊有了實實在在的支撐。從2003年到2007年底，國投信託、國投基金和國投資產管理公司控制的金融資產超過了600億。國投金融業的發展，不論是為公司理財，投資好項目好產品，還是增強國投的影響力和競爭力，都發揮了重要的作用。

　　　　國投欲在「二次創業」的第二個5年中把自己打造成國際一流的企業，那麼，他們將盯住誰？誰是他們的對標公司？

　　　　淡馬錫戰略部的一位老總說: 「中國這麼多企業學淡馬錫，學得最像的是國投。」王會生對此卻有另外的解釋。他對記者說：「從心裡講，我很難說國投能夠與淡馬錫完全對標，因為他們的社會制度、考核體系、運營體系、薪酬體系和我們完全不是一回事兒。我們國投只是學習參考了淡馬錫對我們有用的一些思路。比如說，淡馬錫旗下是一個板塊一個板塊的上市公司，我們國投現在也是這麼運作的；淡馬錫是政府的全資公司，我們國投也是政府的全資公司，但是具體的政策、國情不一樣，考核體系又完全不一樣。比如說，新加坡政府把資源項目交給淡馬錫，對沒有效益的產業，政府單獨立法，考核上也是另算，但如果是有效益的項目，就必須按照市場規則去運作。而我們和他們不一樣，不論政府交給你的項目是優良的還是不良的，考核是同樣的。說實在的，我覺得我們公司最像的不是淡馬錫，而是GE。」