面對越來越激烈的資源市場的競爭，面對產業公司多元投資功能的強化，投資控股公司原有的投資優勢已不明顯，他們在與央企A級產業公司，諸如煤炭、石油、電力公司同台競爭的時候，忽然發現，在產業化的快速發展格局中被邊緣化了，因為他們不是產業化公司。因此，他們必須與時俱進，重新調整自己的戰略。

　　　　2007年，國投提出以「一流」為目標，加速推進區域戰略、協同戰略、循環經濟戰略和「走出去」戰略的佈局和實施。按照第二個5年發展規劃的戰略部署，在公司存量資產相對集中的區域，通過優化資源配置，實行公司在區域內的集群式發展，形成區域內的比較優勢和競爭優勢，發展成區域內有重大影響力和帶動力的產業集群。

　　　　在推進區域戰略中，國投依托其在北部灣、渤海灣以及甘肅、新疆等西部地區已有的項目優勢，再加大投資力度，加大國投品牌的影響力。王會生說：「國投的區域戰略就是按照國家的產業政策以及區域佈局政策，發揮國家投資公司的作用。比如，我們在渤海灣建電廠、碼頭、鐵路，就是按照投資公司特有的一體化投資策略，全面投資基礎設施配套這一塊。」

　　　　在王會生看來，既然是戰略就必須超前，不僅規劃要超前，實施也要超前，必須在別人沒有想到，在別的企業還沒有動手的時候，率先佔領橋頭堡。談起國投投資的曹妃甸港項目，王會生的神情和語氣就彷彿是在欣賞一部優秀的作品，讚歎著作品中每一個讓他感動的參與者。「這是中國港口和能源工業的重要項目，承擔著西煤東送，北煤南運港口樞紐的重要作用。這是一個太好的項目。如此大的一個項目，從決策到建成僅用了3年多的時間。註冊之快，讓人都不可想像，一個星期搞定！這是國投人的風格。說心裡話，這個項目能成功的佈局，有決策層準確的宏觀判斷，有管理層捕抓機遇的能力，也有黨組勇於負責任的精神，更有一批員工以超常規的背水決戰的氣概貫徹公司的決定。」

　　　　國投制定的協同戰略，是要改變其所投資的電力、煤炭、港口、運輸各自為戰、互不通氣的運營方式，充分發揮協同優勢，實現體系內業務相互協作與價值利用。

　　　　為落實循環經濟戰略佈局，國投在其區域戰略投資佈局中，加大了對循環經濟項目的投資力度。像電力產業的脫硫、脫硝；煤炭產業的洗煤、配煤、瓦斯抽放和瓦斯綜合利用；化肥產業中，對磷肥、復合肥以及從原料下腳料中提煉稀有元素的再開發。

　　　　在這些循環經濟項目中，最值得一書的是國投北疆電廠2台100萬千瓦超超臨界燃煤發電機組和日產20萬噸海水淡化項目。它是2007年國務院批准的我國第一批循環經濟試點項目。王會生談起這個項目如數家珍：「這也是一個從平地起家的項目，而且是五位一體的好項目，它是環保機組項目，是日產20噸海水淡化的項目，是濃縮鹽化工的項目，又是節約大量土地的項目，同時還是灰渣利用項目。」這個項目從開始運作到建設，也僅用了4年的時間。

　　　　「走出去」戰略將是國投「二次創業」第二個5年規劃中著力推進的一大戰略，是在成功打造國內一流的基礎上，瞄準國際一流的大戰略。「我們認為，經濟全球化，沒有國界限制。從全球發展的角度出發，全世界都應該納入到一個總體的發展戰略，這是國際大企業的發展戰略。國外那麼多公司都跑到中國來開發，我們為什麼不到國外去開發呢？」王會生總裁告訴記者，國投的「走出去」戰略將以實業投資為主，同時也包括與境外產業基金的合作。

　　　　穩坐托管交椅，化解風險

　　　　國投自成立起，就肩負著管理國有資產、處置計劃經濟時期劃轉資產的職責。他們處置賣掉了600多個項目，收回60多億元。在退出過程中做得比較規範，通過內部規範的流程、監控制度和人才鍛煉，積累了大量經驗。

　　　　問及此，王會生說：首先，公司積累了豐富的盡職調查經驗。在最初實行協議轉讓的時候，如果不做詳細的盡職調查，國投將承擔很大的責任風險。從盡職調查到法律評估、聘財務顧問，從公正審查過程中的外部獨立調查人制度到內部調查人制度的建立，從項目決策要退出，到資產賣出後把錢拿回來，國投積累了整個處置過程的經驗。第二，鍛煉了一批專門人才，其中，有專門從事盡職調查的，有專門搞談判的，還有專門負責催債的。通過這些專門人才，通過這些人做的事情，形成了國投資產管理的流程和體制。

　　　　正是因為國投在資產管理上積累了豐富的經驗，且能打硬仗，2005年3月，國資委將已經資不抵債的中國包裝工業總公司(以下簡稱中包公司)交給國投托管。國投受托後，首先，建立了托管工作的組織體系，派出經驗豐富的7人管理團隊到中包公司任職，直接組織、領導和實施托管工作；同時，配備了由39人組成的資產處置顧問團隊和律師、會計師團隊，配合托管工作的開展。第二，經過3個月的工作，摸清了全系統資產負債和產權關係、勞動關係情況，根據中包公司的現狀，確定了開展托管工作的3條主線，即：以加速推進企業政策性破產工作為主要內容的企業穩定和員工安置工作主線；以化解債務風險、資產重組和加強企業管理為主要內容的企業重組脫困工作主線；以研究企業生存和發展規劃，推動企業改制、改組為主要內容的企業改革工作主線。摸清家底後，他們為中包公司制定了具體實施方案。第三步，全力推進企業政策性破產工作。目前為止，累計安置中包公司破產企業員工14008人，占應安置人員的97%，破產企業資產變現已完成5.42億元，大大超過預期目標。第四步，充分利用國家政策性破產的保護政策，爭取優惠清償率，共計完成化解中包公司本部債務風險9.51億元，現金清償率僅為7.34%，化解中包公司全系統債務約37億元。第五步，按照現代企業管理要求，重建中包公司管理秩序，對中包公司實施了全面預算管理。通過加強管理、資產變現、降低成本、狠抓銷售，使中包公司長期虧損的局面得以扭轉。第六步，採取有效措施，確保企業和員工的穩定。第七步，引入中投咨詢公司，為中包公司制定生存發展規劃。