「二次創業」的第一個5年內，國投的煤炭等資源性投資得到了快速發展，共開工建成了28個國家級大項目。談到這裡，王會生按捺不住內心的喜悅，說：「如果沒有這28個大項目，國投今天仍然談不上風光，談不上影響力。就因為咬著牙，頭拱地，到各省區跑資源，去談判，才把這些項目拿下來了。」

　　　　國投的「二次創業」，確實調動了員工不可估量的潛力。比如，國投投資的新集劉莊煤礦設計年產800萬噸的大項目，從2003年開始籌劃跑項目，到2007年一期工程300萬噸正式投產，僅僅用了4年時間。令人自豪的不單是該項目的投資運作期超常的短，更值得一書的是，該投資項目全面實現了生產過程信息化：

　　　　劉莊煤礦設計的井筒光纜有14根，總芯數超過了400芯，堪稱世界之最，為將來系統的擴展提供了足夠的數字通道。

　　　　劉莊煤礦井下視頻圖像監控系統採用數字非壓縮方式傳輸，保證了高清晰度的圖像傳輸到監控中心。

　　　　劉莊煤礦將成熟的工業以太網技術用於生產條件十分惡劣的高溫、高濕度、高瓦斯的深井井下。整個網絡劃為4個環網，分別為東區地面環網、東區井下環網、西區地面環網、西區井下環網。從井下到地面形成了100M工業控制環網，所有節點都採用高可靠性的德國赫斯曼交換機，保證了控制數據傳輸的可靠性。這在國內尚屬首次運用。

　　　　劉莊煤礦安裝的中央監控軟件系統，集數據通信、處理、採集、控制、協調、綜合智能判斷、圖文顯示為一體，能在各種情況下準確、可靠、迅捷地做出反應，及時處理，協調各系統工作，達到實時監控的目的。監控中心採用的42塊67英吋DLP大屏幕拼接牆，為我國全煤行業之最，具有高亮度、高清晰度、高智能化控制的特點。通過投影顯示牆系統，能夠對現場控制信息和視頻監控圖像進行實時的演示、監控和智能化管理，極大地增強了監控系統運行的直觀性和可操作性，實現了綜合管理，幫助生產管理人員實時掌握生產情況，精確快速地分析、處理突發事件。

　　　　今天的國投，從上到下都能準確地描述國投的發展戰略。但是，在2003年，在他們提出「二次創業」的時候，儘管他們的資產籃子已經剝離出去40多個行業，即便他們只面對著所剩的六七個行業，但他們仍然很難說清楚哪個行業應該快速發展，哪個行業應該穩健發展，哪些行業應該重點扶持。至於怎麼幹？怎麼加速發展？國投的核心競爭力到底在哪兒？沒有清晰滿意的答案。就連咨詢公司設計的方案也多有不盡人意不合國情之筆。用王會生總裁的話說：「就靠實事求是，缺哪兒補哪兒，不符合加速發展的地方就改，即便是黨組做出的決議，錯了也毫不猶豫地改。」憑著這種務實精神，他們在迅速發展、不斷改革的進程中，對咨詢公司設計的戰略規劃和業務流程進行了不斷的補充、完善，包括原來咨詢公司的設計中沒有涉獵的激勵、薪酬、考核、要素管理、對標管理等內容。

　　　　曾記得一位專家說過這樣一句話，弱小企業的發展在於實力，而強勢企業的發展在於人力。國投作為國務院批准設立的國家投資控股公司，它的投資強勢一般企業沒法比，但是，大有大的難處，在加速發展的「二次創業」期，用王會生的話講，最難的是人的觀念的轉變。可謂英雄所見略同。

　　　　此前，國投的資產籃子裡裝的是電力、煤炭、港口、農業、藥業、化肥、汽車零部件等傳統實業，這些項目有的是作為長線投資，有的是作為短線投資。由於國投歷史的特殊性，每接受一家企業項目，就會劃過來一批人和一部分產業。儘管這批資產不是特別出名，或不是優勢產業，但這些人卻都是多年從事所屬行業的專門人才。這就出現了一個問題，一談發展，誰都有誰的角度，誰都有誰的主張，搞汽車的說要發展汽車，搞農業說要發展農業，各唱各的調，投資如同一盤散沙。

　　　　2003年，國投新領導班子意識到再這樣下去，國投將失去市場競爭力。他們提出把投資實業的重點定格在電力、煤炭、港口、化肥和高科技上。同時確定，凡國家需要的重點項目要加大投資，凡市場項目要靠市場的力量去運作發展。在推進這一發展戰略時，王會生深深感到，改變人的觀念有多難。「每個人都有濃重的行業情結，都很愛自己的產業，你讓他不去搞他熟悉的行業，他會很難受。」王會生這樣說。於是，統一思想，以穩健求得穩定的人事分配，成為他們拿捏的分寸。第二是提速突圍，從實業投資之外尋求新的利潤增長點。

　　　　從種樹到育林，腳踏實地

　　　　當我們回首國投的產業投資，就會發現他們的戰略佈局一直在與時俱進。王會生告訴記者，「電力、煤炭、港口、化肥、高科技實業佈局不是我們主動規劃出來的，是國投資產籃子裡原有的和這5年他們通過競爭角逐抓來的。因為這些產業都是國家支柱產業，不是誰想在哪兒建就能在哪兒建的。但是，國投要想再發展，就不能再蒙著眼罩到處去搶，否則很難管理。過去是種樹，東一棵，西一棵，現在要育林，要規劃，要佈局。在我們投資收益集中的地方，在國家區域佈局、區域戰略前景非常明確的地方，要搶先機。」