●　專訪國家開發投資公司總裁

　　　　2008年「兩會」期間，《國際融資》記者在全國政協委員下榻的京豐賓館採訪了國家開發投資公司總裁王會生，兩個小時的採訪結束後，記者對國家開發投資公司(以下簡稱「國投」)、對國投當家人的由衷感慨，可以濃縮為兩個沉甸甸的字：「不易」！因為，在國家劃轉的計劃經濟時代形成的一大堆資產中創造一流業績，難！但他們摸石頭過河，創造了奇跡。在沒有產業優勢的背景下拿到一流項目，難！但他們以超常的拚搏，佔領了市場。在令人眼紅的金融市場中發現機遇不難，抓住機遇實屬不易，但他們卻贏得了機遇之神的青睞。「二次創業」5年來，國投總資產由2002年的733億元增長到2007年的1460億元，增長99%，實現利潤從8.6億元增長到50億元，增加了480%。國投成功的秘訣在哪兒？實現一流的密鑰又是什麼？下一個5年，國投的投資目標將對準哪裡？

　　　　-《國際融資》記者　李路陽

　　　　創新發展模式，走投資控股公司之路

　　　　國投是1995年成立的國有投資控股公司，成立之初的家業是國家劃轉過來的計劃經濟時代形成的一大攤子資產，涉及50多個行業。當時國投的任務，就是通過退出、收縮、處理、管理等辦法來處置這一大攤子資產。由於整個外部環境尚未全面進入市場經濟，當初的國投和其他國有企業一樣，很大程度上還處於計劃經濟狀態，公司上下對國投的發展前景和發展思路並不十分清楚，只能摸著石頭過河。通過7年艱苦的努力，突出主業，調整結構，收縮行業至六七個，國投的一次創業給公司打下了良好的生存基礎。

　　　　2003年1月，國投換帥，王會生接任公司總裁職務。這一年，他遇到了前所未有的發展機遇：黨的「十六大」召開，提出了全面建設小康社會的奮鬥目標；國資委成立，明確了培育30到50家具有國際競爭能力的企業集團的目標，引入了大企業競爭機制；世界經濟一體化為我國加快國內市場經濟體制的建立，為國內企業的成長和發展提供了極好的外部發展環境。而且此時的國投上下，人心思變，希望有一面旗幟能夠引領公司提速發展。

　　　　那麼，這面旗幟應該是什麼呢？王會生對《國際融資》記者說：「前7年，國投打下了一個生存的基礎，如果我們完全按照以前習慣了的思路經營下去，也不是不可以。但是，我覺得無論是從公司內部的需求、外部形勢發展的需求，整個大競爭環境的需求來看，我們都必須加速發展，還必須創新。從企業內部看，員工的幹勁還沒有完全釋放出來；在外部市場看來，我們是一個實力和影響力都不大的企業，因為我們在市場中競爭力還不強。所以，我們必須再打下一個加速發展的基礎。這個發展是指項目佈局。沒有一批賺錢的好項目，沒有一批在國家經濟發展佈局中有重要作用和影響力的項目，沒有讓員工光榮自豪的項目，企業就難以發展！在這個基礎和前提下，我們提出『二次創業』，振興國投，加速發展。」

　　　　扛著這面旗幟，國投成功地走完「二次創業」第一個5年之路：總資產由2002年的733億元增長到2007年的1460億元，增長了99%，實現利潤從8.6億元增長到50億元，5年增加了480%。電力核准、建設、投產15個項目，5年累計投產裝機規模729萬千瓦，投產和在建總規模達3173萬千瓦；通過控股的二灘水電公司獲得雅礱江流域21個梯級水電站、總裝機容量3000萬千瓦的水能資源開發權。原煤5年累計新增煤炭生產能力710萬噸，投產和在建總規模達3562萬噸，煤炭資源探明儲量164億噸。以煤炭下水碼頭為主的港航佈局基本形成，建成和在建港口吞吐量總計18470萬噸。成功控股新疆羅布泊鉀鹽公司，在建的120萬噸硫酸鉀項目堪為全球最大的硫酸鉀生產基地。

　　　　5年來，國投究竟做了多少事？恐怕沒人能說全，因為做的事情實在是太多了。「但總結起來，也就是4件事：一個是發展，一個是管理，一個是把人調動起來，再有一個就是擴大國投的影響力。」王會生說。

　　　　至於成功的秘訣，他說得就更簡單、更返璞歸真：「國投的成功秘訣就是實事求是，團結，創新。只有務實了，才能創新。發現了問題，就要找解決問題的辦法，就必須創新。」他告訴記者，2004年國投的利潤比2003年翻了將近1倍，如果當時他們滿足了，就不可能有今天。但他們卻一直在找差距，不停地找問題，不斷地反思自己。

　　　　2002年下半年，一家著名的咨詢公司為國投完成了戰略發展規劃方案和流程設計。這個戰略延續的是原來平穩發展的思路。然而，由於整個經濟發展環境在2003年發生了深刻的變化，從加速發展的角度看，從中國的國情來看，咨詢公司的這份戰略發展方案有些部分就顯得頗有些不合時宜。比如，在咨詢公司做的方案中，他們按照西方人的觀點，針對國投本身煤炭資源不足的弱點，把煤炭產業列入夕陽產業。從某種意義上講，咨詢公司的設計也沒有錯。但是，王會生對煤炭產業有自己的見解：「對歐美來說，這確實是夕陽產業，特別是歐洲，因為開採的成本太高，不值得開採，很多煤礦因此被關閉，煤礦產業在不斷萎縮。但對中國來說，這不是夕陽產業。因為中國能源的主體還是煤炭，在未來三四十年內，從中國一次能源的消費總量的比例看，煤炭占50%∼60%的格局不會改變。如果按照咨詢機構設計的這一戰略思路執行，我們公司不僅不能發展煤炭產業，而且未來在煤炭領域的投資還要萎縮。這不僅不符合中國國情，也不符合我們加速發展的戰略思路。」改還是不改？因為方案已經實施，依據這個夕陽產業的定論，原來的煤炭公司已經萎縮成煤炭事業部。不改沒法發展，改就要做機構調整大手術。但是，為了抓住發展的機遇，國投新領導班子做出一項重要決定：改方案，與時俱進，將煤炭事業部改回煤炭公司，加速國投在這一領域的投資。事實證明，國投的這一糾錯決定是對的。2006年國務院辦公會確定，中國能源消費結構還是以煤炭為基礎。