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張勇:海底撈的甩手掌柜 中外管理
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  張勇 海底撈的“甩手掌柜”

  文 / 本刊記者 焦 晶 攝影 / 劉 奔

  當着記者的面,張勇撥打了幾個電話,才頗有些周折地問到海底撈2010年擁有的店面準確總數——52家,比2009年新增16家。“怎麼今年開了這麼多……”他低聲嘟囔。

  就在10分鐘前,站在“中外管理‘管理中國’總評選”的領奬台上,在被問到海底撈紅遍大江南北是靠什麼時,他給出的答案居然是“可能是我太太長了一副超級旺夫臉”。這會兒再問,還是這句,“我真的不知道”。他一臉無辜。

  一問三不知的張勇是海底撈餐飲有限責任公司的董事長,那個傳說中的張大哥。自稱不知道海底撈靠什麼的他,在16年間將這個起步於四川的火鍋品牌做得遍佈全國,風聲水起,而讓人不得不佩服的是,和那些往往靠主打招牌菜的餐飲企業不同,去海底撈,你總是很難說清楚是為了吃什麼,但就是願意去,而且,不惜屈“上帝”之尊排隊等候。

  張勇親眼見識到自己品牌的威力始自西安,那裏海底撈有個店就開在大路邊。某天張勇去巡店——那還是前幾年他喜歡勤奮巡店的時候——走近了,人山人海,人行道上全都坐滿了,他高喊着“打架了!打架了!”趕緊跑過去看,居然,是排隊海底撈。

  外界把食客們的如此熱忱歸功於海底撈的“變態”服務。難道不是嗎,看到長髮女顧客,皮筋一定會送上來;只打了一個噴嚏,姜湯就端到你手邊……至於那個流傳甚廣的冰激凌的故事——一位顧客臨走時隨口問了一句:“怎麼沒有冰激凌?”5分鐘後,服務員拿着“可愛多”氣喘籲籲地跑回來:“讓你們久等了,這是剛從超市買來的。”——任你再不輕易動情,恐怕都會被感動。

  看上去,對海底撈來說,服務已經不是表面功課,而是已經滲透進員工的思想裡,是根基。

  但張勇說:不。

  “海底撈的服務也是一個表面現象。尤其在擴張、員工增多之後,通過層層組織結構的遞減,最終會變成另外一個東西。”他對《中外管理》說,“而且海底撈的服務真就那麼好嗎?肯定沒五星級酒店好,只是顧客的需求沒那麼高。但說多了有時就會暈,以為自己真是最好的。”

  這其實是個很隨性的人,永遠沒有特別固定的目標,直到今天他也沒盼着做行業老大,而明年要新開多少家店他更從來不曾關心過。在說到海底撈高層進行的種種創新,諸如: 推出底料和蘸料的超市銷售,升級外賣服務——外送菜品、廚具、專人服務,甚至郊外野炊時,他不像多數老闆那樣習慣說“我們”,而是說“他們如何如何”。

  ——但這並不等於蒙着干。“因為我們的重點不一樣。我的重點是,能夠在海底撈塑造一個公正公平的環境,有能力把勤奮、誠實、善良、肯干的人提拔到領導崗位,讓他們去用雙手改變命運。”他說。

  這或許才是海底撈之眼。或者,你可以把賣火鍋理解成一個道具。

  最現實的烏托邦

  有人說,在海底撈,顧客能真正找到“上帝的感覺”,甚至會覺得“不好意思”,先不說送皮筋、防止手機被濺油的小袋子這些貼心細節了,孕婦會得到海底撈特意贈送的泡菜,分量還不小,如果人少,服務員一定會提醒你點半份……至於等候區的免費小點、茶水,乃至免費美甲,估計也是海底撈首創。

  不少人質疑張勇:你讓他們在等候的時候就吃那麼多,到真吃飯的時候不就吃不多了嗎?但張勇不以為然。

  這就像他同樣令人不解地在家鄉投入千萬建立通才學校,讓員工的子女免費上學;而即使在北京這樣的城市,員工宿舍也一定是正式住宅小區而非地下室;且離工作地點不會超過20分鐘;配備空調,有專人保潔、洗衣服;公寓甚至配備了上網電腦;對那些夫妻員工,還考慮給單獨房間。據說,員工的家人一旦因為大病無錢醫治,公司還會負責到底。

  這使得海底撈的人工成本遠高於同類企業。光是員工的住宿費用,一個門店一年就要花掉50萬。

  凡此種種,使張勇被認為是個烏托邦的理想主義者。

  “不是。我是個現實主義者。說我烏托邦的人是沒算清賬。員工都沒改變命運,你老闆要改變命運?其實是我沒那麼大理想,所以可以很從容。”張勇很老實地說,他並不掩飾自己心中的小九九。

  的確是。正因為他對員工好,員工才對企業好,對顧客好,由此才有了海底撈服務的揚名。最有力的證明莫過於北大光華管理學院兩位教授對海底撈為時一年多的深入研究,在甚至派人“卧底”當服務員後,他們驚訝地發現:海底撈服務員對職業的認同感,竟遠遠高於他們所帶的MBA班學生。海底撈有一萬名員工,流動率一直保持在10%左右,遠低於中國餐飲業28.6%的平均流動率。

  而就在2010年10月,團購網站拉手網CEO吳波在談到最怕什麼競爭對手時,給出的回答居然也是和他們風馬牛不相及的海底撈。“做團購需要極強的綫下資源整合能力和服務意識,其實那麼多互聯網巨頭進入這個行業我們倒不怕,最怕那些服務做得好的傳統企業進來,譬如海底撈的老闆。”吳波笑稱。

  至於對顧客提供大量贈品和等候區的免費小食品,張勇為何會看似不計成本地執拗堅持,一個湯圓的故事或可說明。

  那還是很多年前,海底撈北京牡丹園店開業,生意並不好。到下午2點多時餐廳已經黑了燈,只留下一名服務員在門口值班。這時一個50多歲的男子從樓上下來,直接奔向餐廳,邊走邊說,快給我來碗麵,臉色看上去非常差。他是低血糖,此時需要馬上吃東西,否則可能暈倒。海底撈沒有面,但是有湯圓。機靈的服務員很快就把湯圓端了上來。客人吃完擦擦汗,開始掏錢包,“多少錢啊?”他問。

  服務員答:“不要錢。”

  張勇當時就站在旁邊,只是這個服務員那時還不認識他。聽到如此回答,他都嚇了一跳。

  客人當然也不幹,堅持要給。但服務員堅持不收,“你不是生病了嗎,做碗湯圓沒關係的,要不下次你來吃火鍋吧。”

  客人走後,張勇好奇地問服務員為什麼不要錢,後者的回答讓他驚訝。“反正沒生意,這麼大店面,一天租金都幾萬,這碗湯圓的直接成本可能1塊錢都不到。你總不能把這幾萬塊租金都算這碗湯圓裡吧。再說,我這一塊錢的廣告打出去,萬一他在哪裏說海底撈好,肯定賺的不止一塊錢。”

  張勇此後很關注這個故事的後續進展。結局是:那位客人恰好是樓上那家證券公司的老總,他回去後下了個檔案,公司的普通招待餐必須去海底撈,不然發票不予報銷。當然如此莫名其妙的規定後來只堅持了幾個月。但是讓張勇印象深刻。

  “還是一個算賬的關係,我不覺得我們海底撈的做法有多高尚。”他說。

  犯錯也該人家犯

  和多數企業家相比,張勇的生活實在瀟灑很多。

  他最近兩年都不怎麼去巡店了,看看書,有時去旅遊,或者在自己家的小區裡陪那些退休的老頭兒玩玩小麻將。當然,這兩年海底撈出名了,許多外部應酬還是推不開的,拒絶難免被認為驕傲,“其實我不是驕傲,是企業太小。”他說。

  其實是他一向都明白,授權有多重要。

  “有句話說得好,‘這個企業現在是我們的,將來是兒子們的,歸根結底還是那幫孫子們的嘛’。”他打趣說,“有不安全感,通常是因為過於看重自己了。”

  在海底撈,從管理層到普通員工,所擁有的權力簡直非一般餐飲店員工所能企及。據說,30萬元以下的開支,各個分店的店長就可以做主。就連那些來來回回穿梭的普通一綫員工,都可以決定贈送水果盤或者零食,一旦顧客提出不滿和要求,甚至能直接打折、免單。

  張勇一點都不擔心這些權力被濫用,“其實很多事情你店長能處理,服務員也能處理。”他說,“再說,服務員免單是有前提的,就是我們出了瑕疵,對方要求。其實他是在替公司處理問題,如果非要報告到店長,可能時間耽誤了,影響到顧客的滿意度。”

  並不是張勇太幸運,事實上,如此授權也常常帶來麻煩。

  曾經有一次,海底撈新開了一個店,所租的房子有電梯,但是貨梯,而新裝一個客梯需要花費幾十萬。於是工程部長就決定對原有貨梯進行改造來載人。但十幾萬投入進去,改造後的電梯卻總往下掉,在店長的抗議下,工程部長依舊沒換新的,再次投入十幾萬繼續改造。不幸的是,前後耗時兩個月,共花費了二十多萬,最後還得卸掉裝新的。

  相信很難有人對此不火冒三丈,但張勇看似習以為常。這位工程部長在事後並未受到任何處罸,張勇的理由是:他的出發點不是為了搞垮海底撈或者貪污,還是為了節省。“他的優勢也很明顯啊,再說你找不到一個全才。”張勇說,“如果非要處罸,各級幹部出錯就會掩蓋。所以,不要去追究人家的錯。”

  但在某些時候,張老闆甚至挑剔到小題大做。比如:有一次,他看到免費送給顧客的橙子有點大小不一,顔色不均,硬是把幾位負責人狠狠罸了一頓。但是,更多時候,他知道該忍耐什麼。“海底撈現在十幾個億的産值,你不可能每個東西都自己去買,即使都自己去買也難免有錯。每個決策,不管誰做,其實都有風險,企業犯錯很正常,我們能容忍,而且必須容忍。”他說。

  事實說明,他的賬算得並不錯。2009年,海底撈利潤做到了稅後18個點;2010年,盡管人工成本、原材料成本都大幅度提升,但仍能做到超過16個點。張勇相當滿意。因為,如此高的利潤率說明:在海底撈,很少有跑冒滴漏。或者說,大家的責任心足夠強。

  其實張勇一直都不明白為什麼很多人非要按照自己意願來做,他更喜歡的是,自己去玩,別人幹活。在他看來,很多老闆很累,是因為你把人家的活兒幹完了,人家還照拿工資,這是何苦!

  “既然你花那麼多錢雇了人家,分了人家這個職務,你為什麼要幹人家的事情?犯錯也該人家犯。”他說。

  民主的細節

  不過,如果你因此以為張勇過於放任,那就錯了。在涉及根基的事情上,他固守得近乎執拗。

  比如:他經常換手機號碼,為了躲避風投。

  “我覺得我的一些想法他們嘴上可能認可,比如我們慢慢來打造一個平台,但等他真正加入可能就不認可了,我也是以小人之心度君子之腹,我又不是特別需要你的資金,為什麼要冒險?你是否認可我的理念是不可預測的。”

  最近,他在看的書是《民主的細節》,一本講述美國民主社會一些細節的書。公平公正,是張勇所無條件堅持的另一個根基。

  早在2003年,海底撈就推出《員工獎勵計劃》,給優秀員工配股,並以西安東五路店作為第一個試點分店。但是,這一計劃後來被取消。原因就是不公平。因為在實施這個計劃後,老員工得到的配股獎金會高於工資,這意味着大家辛苦評選出來的優秀員工收入與老員工相比,仍差距很大,淪為資歷為上。

  民主往往體現於細節,張勇對此很在意:“就像你說你的企業是公正的,但具體到高管要出去開個火鍋店你就不幹了,那不是瞎掰嗎?”

  他說的是他曾經在公司做的公開承諾:“哪怕只做了一天店長就辭職離開,我都會送最高八萬元安置費,大區經理離開則送他一家火鍋店。”

  並不是說說而已,不過在此項政策頒佈後到目前為止,店長以上有上百人,離職的也不過幾個。在張勇看來,這部分錢是對他以往工作貢獻的肯定和承認,與當下這個時點他因何離開無關。這才是真正的尊重。

  就在前不久,張勇的弟弟剛剛從海底撈上海區總經理的位置上離職,之前他從部隊轉業,來海底撈時已經說好了學學後就自己干。他很能幹,很快做到了高管,興奮得張勇把先前的約定都忘了,以至於在弟弟來辭職時他還頗感驚訝。驚訝歸驚訝,照樣放行,按制度給800萬去開火鍋店,連稅都分擔一半。

  其他高管就有意見了,“你給錢我們同意,但怎麼能同意讓他開火鍋店?還要幫他搞裝修?”這些本是該制度受益者的人自己提出,應該跟公司簽個同業競止協議。

  張勇是這麼回答的:

  “首先你們現在站在公司立場上,當有一天你要走了就不會這麼想;第二,你想一個人在海底撈乾了很多年好不容易干到高管,現在要走了,他不幹火鍋能幹什麼?其他的他都不會幹。為什麼非要去堵他這條路?也許法律上確實該禁止,但干火鍋的那麼多你不去競爭,幹什麼非要和自己人競爭?”

  “我總是鼓勵我們的幹部出去創業。”張勇說。當然,他也有辦法盡量避免競爭,用的是誘導策略,如果給你800萬你不開火鍋店,開別的店,或者雖然開火鍋店但檔次和海底撈不同,不僅裝修上海底撈可以支持,甚至會給予人員支持。也就是說,有些喜歡你的幹部可以跟着你走,做一段時間後也還可以再回來。

  對於讓不讓親戚來,張勇也一向不避諱,均可,無所謂家族或不家族,只要認真的公正的都可以。“但親戚一般不願意來,因為要避嫌,所以在要求上一般更嚴。”他說。

  從柔性轉向硬性

  人性關懷,無疑是海底撈在過去幾年迅速佔據人心的旗幟。但是,當外界對海底撈推崇備至之時,眼下張勇必須考慮的更大挑戰,是如何將企業文化繼續傳遞下去。

  “惟一的辦法還是制度化和規範化。軟性的東西最終還是要歸於硬性,毫無疑問。”他說。

  如今,有時在一些小餐廳,張勇還能找到那種發自內心的真誠感,但海底撈畢竟大了,一萬名員工,他已經能感受到有時候員工是為了完成任務,創造出所謂的感動出來。“不像我們第一撥人是真心對客人好。”那麼現在,他就要盡量與規模和真誠間這個無解的矛盾做鬥爭。

  “就像國民黨打仗,我給你五個銀元,你給我沖。我們現在就是用的這個方法,你對客人好,把員工凝聚起來,我就給升遷。而早期我們自己做的其實還是更性情。”

  其實從很早開始,海底撈已經強調在開新店時必須保證30%老員工壓陣,如果做不到就不開,為的就是保證文化的傳承。

  而在標準化方面,行動也早已展開。海底撈與美國夏暉公司合作,已經在四地分別建立了配送中心,所有從協議農戶收購來的蔬菜會先經過專業品控檢驗進入冷庫,隨後是第二步檢驗:進入全自動化的清洗機床、甩干機,再經專門檢驗室進行細菌含量等檢驗,通過後裝箱。各分店廚房只需將菜品拆箱、切片、按重量標準裝盤上桌。

  “下一步我們還要在北京做個全國最全智能化的餐廳,已經在進行技術研討,顧客來了之後就自動化上菜,就朝着這個方向努力。10年、20年後可能火鍋店後廚就真的沒人了,只需要兩個工程師。”張勇說。

  投入相當大,光建一個實驗室就幾百萬。不過,和另外一些制度的建設相比,這點代價不算什麼。“轉型很痛苦,摩擦大了去了。”張勇說。

  就在前不久,當張勇游覽康定,還沉浸在當地紅葉的美麗中時,偶然得知,原鄭州小區經理宋青正在和海底撈大學的人員慪氣。作為內部培訓機構的海底撈大學,成立於2010年6月,請了不少博士,表現都讓張勇滿意。事情的起因是宋青負責當期在北京開展的領班培訓的組織。恰逢北京天氣變化,宋青發現有些人衣服帶少了,就忙跟班主任說該給大家買厚衣服,可說了兩次班主任沒什麼反應,於是宋青就直接讓採購部長採購了20多件衣服給那些沒帶厚衣服的人分發下去(總人數50多人),採購單也沒填,之後被指責為違反流程。

  “‘海大’剛成立沒多久,他們不知道一個老師還有權力買衣服,但略一解釋他們就明白了。但宋青呢,就覺得受到打擊了,我們要保護她。同時流程也要堅持,採購單在網上填,其實一分鐘就可以了,沒問題。”張勇說,“其實是大量的流程員工不習慣。完全按流程走,以前好的東西可能會消失,但這些好的東西同時又需要流程化和制度化才能固化下來,我們在試圖做這個。”

  海底撈成立16年來,張勇一直不曾感受過有什麼重大轉折點,但當前的轉折卻可能是。包括在組織架構上,海底撈都在調整,以前店上面是小區,小區上面是大區,現在大區小區都取消,只有一個運營中心,為的是減少管理層級,讓組織下沉。與此同時,海底撈仍在快速擴張,張勇當然知道風險有多大。所以他也堅持不能急,“肯定是要改的,但是個逐步改善的過程。”他說。管理

  責任編輯:楊 光

  張勇心中的杜拉克五問

  我是誰?什麼是我的優勢?我的價值觀是什麼?

  張 勇:我是董事長,我的優勢是讓人家幫我幹活,我的價值觀是崇尚公平公正。

  我在哪裏工作?我屬於誰?是決策者?參與者還是執行者?

  張 勇:我在一個企業工作。我屬於我的父母、兒子、太太,我的家人(難道還會屬於我的員工啊,那太假了吧?)。是決策者和參與者。

  我應做什麼?我如何工作?會有什麼貢獻?

  張 勇:我應該堅持正確的東西。如何工作?偶爾開會,平時主要是示範。沒什麼貢獻。

  我在人際關係上承擔什麼責任?

  張 勇:讓更多吃火鍋的人喜歡海底撈。

  我的後半生的目標和計劃是什麼?

  張 勇:加緊玩兒,健康、開心。家裏人都好,我的同事都好,凡是和我有關的人都好。

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