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讓接班人計劃落地生根 中外管理
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  文/陳燕軍

  A企業是國內知名的高科技企業。和所有類似的企業一樣,近年來,在公司業務突飛猛進的同時,公司的人才斷層問題卻日漸突出。特別是關鍵崗位的選人用人難問題讓領導苦惱萬分,而人力資源部門擬定的“接班人計劃”卻總是派不上用場。無奈之下,只好矮子裏面拔將軍!

  A企業的困境並不少見。據統計,很多企業都制定了接班人計劃或建立了後備人才培養計劃,但是真正發揮作用起到較好效果的卻不足20%。接班人計劃往往不能及時提供符合要求的人才,而有些計劃中的接班人果真接班後卻並不令人滿意,甚至成為組織的累贅。相比之下,有些沒有進入計劃的意外晉升者卻表現不俗。也有時,對於同一個接班人,支持者、反對者針鋒相對……

  警惕危險的斷裂

  那麼,究竟是哪些環節出現了問題?

  其一,在選拔接班人時高層領導的重視和參與不夠。有的認為現有的人才很充裕,也很年輕,沒有必要提前考慮接班人;有的認為接班人計劃不是自己的重要職責,只是人力資源部門的一項工作;有的甚至認為这只不過是一紙名單,反正到用人時再作考慮也不晚。由於種種對接班人計劃本身重要性的理解不一致,導致高層在制定計劃之初就不能進行審慎的思考和判斷,行動在一開始就偏航了。

  其二,與企業發展戰略結合不緊,沒有從未來幾年業務發展趨勢和重點來分析對人才的需求。有時僅僅是從目前的崗位設置入手,而沒有考慮未來發展會增加新的崗位、數量,結構和素質要求也會有較大調整等,從而造成提前儲備不足。

  其三,接班人一開始就選錯了人。有時是選拔範圍不夠全面開闊、選拔的方法有一定誤差,導致有的人才沒有被發現;有時是缺乏統一的選拔標準,並沒有對崗位需要的任職能力進行認真分析,並按其要求進行選拔,而是仁者見仁、智者見智;有時是只重視過去的業績與成果,而忽視了未來發展潛力對一個接班人而言才是更為關鍵的。

  其四,接班人計劃被束之高閣。很多企業接班人計劃制定以後就成為一紙名單,並沒有得到組織不斷的培養與落實。人才成長靠個人努力,沒有組織平台的成長速度自然比較緩慢。因而,出現列入接班人計劃時間不短、但遲遲不能成為理想接班人的現象,也就不足為奇了。

  其五,接班人計劃的責任落實不明確。現任各崗位的領導,對本崗位後備人才及所分管業務領域的後備人才計劃,落實情況缺乏相應獎懲機制,往往感覺與己無關,接班人計劃成為人力資源部門一廂情願的事情。

  讓計劃不再受阻

  以上種種,使得許多企業的接班人計劃成為“鷄肋”。如何才能把它做好、做到位?如何才能使企業發展源源不斷地獲得企業需要的人才資源呢?

  第一,接班人計劃本來就是針對未來而建,因此一定要與未來業務走勢緊密結合。要根據未來發展方向和重點識別未來人才需求重點,提出戰略性崗位框架。

  例如:企業未來發展戰略是要從研發向産業化延伸,那麼接班人計劃的重點則一定是為服務於未來産業化發展需要而定。要分析未來重點發展所需職位的數量、層級,與目前企業擁有的人才資源相比缺口有多少,確定需要培養的數量、層級。有時,雖然是同樣的職位,但隨着形勢的變化也會要求有所差異。如高管的接班人素質在某些時期強調業務能力、管控能力等,但到了另一時期更強調行業經驗和視野、與客戶溝通等等。

  第二,建立基於崗位勝任力模型的統一的接班人選拔標準,要關注未來潛力而非既往業績。

  現實中存在這樣一種現象:一旦某個人才取得不錯業績、在現有崗位上展現出較強能力、得到領導與同事認可,往往就很容易被認為是需要晉升和發展的對象。但結果往往是多了一個平庸的管理者,少了一員得力的幹將。這就需要針對接班崗位分析所需能力與素質,同時找出未來發展潛力與之接近或匹配的人才,這才是最有可能將來勝任崗位的人才。

  要建立統一的選拔標準和尺度。建立一套基於崗位勝任力模型的選拔標準,體現整個組織的發展需要,統一評價要素和尺度,減少人為因素,保持評價標準的延續性,是接班人計劃持續落實組織發展戰略與要求的重要一環。只有這樣才能避免出現由於標準不統一而理解不一致的現象,以及換一屆領導,有時接班人計劃就會發生較大變更,不能體現組織延續性的問題。

  要避免過多關注硬能力而忽視軟能力的問題。所謂硬能力指業務知識、技能、經驗等,這些往往成為選拔接班人時特別關注的內容。但是,事實證明:軟能力更為重要,往往成為決定勝任程度的關鍵。軟能力包括很多,比如:對企業價值觀和文化的高度認同,對企業未來發展戰略的深刻理解與認可,有強烈的求知慾望、學習動力、成就動機,關注行業或外界變化,願意嘗試變革,有強大的深度思考能力,以及崗位所需的其他特殊能力,如靈活性等等。因為軟能力的重要性及培養難度較大等原因,因此,在選拔接班人時應重點考察人才軟能力的匹配性。

  第三,建立持續、動態的接班人培養、管理模式,必須建立科學的評估方法與流程和多樣化的培養手段。培養的關鍵是要搞清楚培養的需求。需求的確定要結合被培養人與崗位的差距來確定,更為重要的是要調動被培養人自身的主觀能動性,結合其職業發展規劃引導其對培養目標的認同,以建立其自主學習意願為核心,配備相應的培養手段。

  第四,打造系統化的接班人管理流程。要明確決策層的職責,充分發揮他們的作用;要建立定期的評估和檢視制度,不斷分析接班人的成熟度及培養方向的正確性,根據需求緊迫程度調整培養力度,補充新發現的接班人,調整經考察不適應要求的人員;要建立對接班人培養的考核指標,強化各級培養責任的落實等。

  總之,只有建立以戰略為依據、以崗位為基礎的一整套分層分級管理的選拔、培養、評估、調整等流程,才能使接班人計劃真正落地生根,發揮其應有的戰略核心作用。管理

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