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巴斯夫的中西三劍客 英才
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   文|穎一/圖|本刊記者 梁海松

    「你的飛機要晚點了。」辦公室的門被推開,一個腦袋露出來,此人正是巴斯夫大中華區管理董事會董事長關志華,他叮囑的人正是董事會的另一位董事博寧。

    「看,我說他很會關心人吧。」博寧頗為得意地說。

    從2007年1月1日起,隨著巴斯夫大中華區管理董事會的成立,巴斯夫全球高級副總裁、巴斯夫(中國)有限公司總裁關志華又多了一個頭銜——巴斯夫大中華區管理董事會董事長。有兩名成員被納入董事會中——負責生產和技術的博寧與負責業務和銷售的鄭大慶。

    這是一個看上去很奇特的組合。

    關志華是香港人,英國求學,多年海外工作經驗,這類人通常被稱為「banana(香蕉人)」——他們雖然長著一張中國臉,但是觀念卻是西化的。

    「關先生絕對不是banana」,博寧說,自己一開始也會猜想關志華會是一個美國化的管理人員,注重事實和數據,而且目標導向。工作一段時間後發現,在他身上中國人的特質很明顯:在博寧的眼中關志華非常關注周圍的人,關心他們的情緒,願意營造一個和諧自如的工作環境。

    鄭大慶則是中國本土人士,早年在德國求學。他既像美國人一樣喜歡籃球,又擅長中國古典樂器二胡。

    博寧雖然是正宗的德國人,但因為娶了上海媳婦,他願意稱自己為「滿族人」。

    老外、香港人、內地人,這正是跨國公司在華前後經歷的三種職業經理人,他們的融合某種程度上反映出跨國公司本土化的進程,以及中國管理水平的提高。

    近十年,巴斯夫在大中華區的業務以平均超過20%的速度在快速發展,2007年,巴斯夫大中華區的銷售額已經達到44億歐元。

    自從2006年起,巴斯夫陸續收購了特種化工企業安格、莊臣聚合物和德固賽化學建材等業務,迅速擴張的業務、繁瑣的整合過程、不斷變化的外部環境,種種難題讓關志華發現原有組織結構的掣肘。關志華本人作為坐在今天這個位置上的第一個中國人,也成為了這場新變革的主導者。

    自我變革

    這個在華開展了122年業務的世界化工巨頭,靜悄悄地確定了新的管理團隊和分工。

    四年前,關志華出任巴斯夫(中國)有限公司董事長,四年裡,關志華發現自己在這個位置上一年比一年忙碌,頭髮也日益發白。「這是怎麼回事?」他不禁在內心犯嘀咕。

    2006年,關志華在巴斯夫內部進行了一項關於公司領導力的問卷調查,調查的對象包括十幾個直接下屬,以及一些不直接向自己匯報的員工。

    中歐商學院一位教授被專門請來,與中國區的管理團隊進行面對面的交流,再和關志華共同分析調查結果。最後得出的基本結論是:中國區的決定都由關志華來最後拍板,而他一個人的時間又太有限,因此制訂一些決策時不能考慮到相關的各種因素。

    於是,2006年底,關志華萌生了改變原有組織架構的想法。2007年4月,關志華組織當時的高管團隊開了一個「黃山峰會」,重點討論未來組織架構的調整。

    當時,就有一位負責維他命業務的經理提出:如果把巴斯夫在中國的所有生產進行整合、合併,成為一個組織,會變成怎樣的情形?

    把議題大綱都討論好後,大家開始攀登黃山。關志華利用這個時間,不停地在隊伍之間穿梭,和每個人溝通具體的細節。經過幾個小時的努力,當大家終於登上黃山之巔時,關志華也拿到了想要的結果。

    一年多以後,當回憶起在黃山上大家背著行囊,邊爬山邊進行改革前預熱的場景,關志華依然比較激動:「我們的黃山之旅,是形成目前新的工作團隊非常重要的里程碑。」

    數月後,關志華向位於香港的巴斯夫亞太區和德國總部提交了最終建議。這個在華開展了122年業務的世界化工巨頭,靜悄悄地確定了新的管理團隊和分工,巴斯夫在華最大合資公司揚子石化-巴斯夫有限責任公司原總經理鄭大慶和巴斯夫應用化工有限公司總經理博寧成為大中華區管理董事會的成員,他們也隨即被納入到德國總部的高層管理者行列中。

    從頭到尾推動此項改革的關志華一臉認真地說:「我真的很享受這個過程。」因為在他看來,這場調整沒有請專業的咨詢公司,只是通過團隊內部的溝通、反饋,結合在中國的長期發展目標,通過第三方的配合,順利完成了既定的目標,這讓他非常驕傲。

    必須面對的命題

    「磨合永遠不會結束」,關志華要找的正是和自己不一樣的人,在碰撞中才能發現最佳方案。

    2007年12月,大中華區管理董事會召開了第0次會議(因為正式成立是在2008年1月1日)。關志華、鄭大慶和博寧共同對大中華區管理董事會的憲章,各自的責任、職能進行了討論。

    原來都歸屬關志華一人的職能中,市場和營銷劃歸給鄭大慶,生產和技術劃歸給博寧。有人和關志華開玩笑,工作任務只有原來的三分之一,現在工作強度應該大大降低了。關志華直搖頭:「一點兒也沒有輕鬆」。

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