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啤酒之王百威英博CEO:從巡視全球每個賣場開始 環球企業家
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  啤酒之王

    時任英博集團首席執行官的薄睿拓(Carlos Brito)在2008年秋天遭遇了人生最低谷。總部位於比利時的英博集團(InBev)為了完成對美國同行安海斯-布希(Anheuser-Busch)的收購,不得不計劃從多家金融機構貸款。但始料未及的是合約簽訂不久即爆發全球金融危機。脆弱的金融環境令收購變得雪上加霜。但無論如何,薄睿拓都必須在約定的11月交割期到來之前完成這筆交易。

  而兼併安海斯-布希這樣的巨獸實屬不易,這家誕生於美國聖路易斯的啤酒公司擁有名揚世界的百威啤酒。無論這種“聯合”的本質是什麼,規模都是罕見的—一旦成功,薄睿拓將製造出全球最大的啤酒廠商。

  但彼時許多銀行瀕臨破産,能夠助薄睿拓一臂之力者變得少之又少。原定10月進行股票認購權發行的計劃也被迫推遲至11月。在此期間,關於英博對安海斯-布希收購失利的消息頻頻流傳。“當時每天情況都在慢慢變壞,情況很糟,但好在11月我們還是順利完成了交易。”薄睿拓對《環球企業家》说。

  這是薄睿拓的最難捱的時刻。這樁啤酒行業史上最大的併購案歷經波折,交易價格也從最初的460億美元上升至520億美元。盡管代價頗大,薄睿拓仍堅定地認為此乃明智之舉。

  百威英博的歷史就堪稱一部全球啤酒的併購史。從早期的兩家比利時酒廠合併成為英特布魯公司到英特布魯與巴西美洲飲料公司組成英博集團,再到2008年收購安海斯-布希誕生啤酒行業巨無霸百威英博集團,兼併擴張的步伐從未停歇。2013年,它以201億美元收購科羅娜的東家—墨西哥啤酒生産商莫德羅集團,今年則將韓國第一大啤酒品牌凱獅所在的東洋啤酒公司併入旗下。

  時至今日,它已經成為擁有超過200個品牌、總收入超過432億美元的啤酒寡頭,較之於排名第二的競爭對手SABMiller,規模大出近一倍,占全球啤酒的産量也達到空前的五分之一。而在全球十大啤酒品牌排行榜中,百威英博旗下品牌佔據了六席。

  更令人稱奇的是它的贏利能力。薄睿拓將這家公司打造成為利潤機器,几乎沒人能撼動—利潤率約40%,几乎是其他競爭對手的數倍,而其當下市值則超過1800億美元。

  啤酒行業的神奇之處在於它是一個必須與本地口味結合的行業,但它亦能夠像汽車、化妝品那樣實現全球收購整合。不過,開疆拓土中,百威英博卻極少使用“收購”一詞,而多用“合併”。薄睿拓的整合手法驚人的相似,清除重覆運營的業務,剔除多余的供應商,將流程標準化,以此來提升運營效率並壓縮成本。與此同時,他還將同一公司文化植入到兼併而來的不同公司。“我們會清楚地告訴對方做事情的方式,解答他們的疑慮。等這個階段結束之后,你就很明確哪些人未來可以成為同事,而哪些人不適合呆在公司,然后做出人才取捨。”薄睿拓對《環球企業家》说。“當人確定下來,整合就會相當順利。我們都是百威英博的員工,我不能容忍員工说自己是來自英博公司,或是百威公司。”

  早年

  薄睿拓來自於巴西裏約熱內盧的一個普通家庭。26歲時,他獲得了斯坦福大學MBA項目錄取通知書。當時,巴西還是一個相對封閉的國家,出國讀書並不容易。斯坦福大學每年只在巴西錄取一個學生,薄睿拓成為唯一的幸運兒—但他沒有足夠的錢負擔學費。

  此時,薄睿拓遇上了生命中的貴人—同樣來自巴西的豪爾赫·保羅·雷曼(Jorge Paulo Lemann)。雷曼在歐美投資圈中赫赫有名。1971年,他買下裏約熱內盧一間經紀公司,並按照高盛合伙人模式將其改造為巴西最知名的投資銀行加蘭蒂亞銀行(Banco Garantia)。雷曼為這家投資銀行創建了一個奬學金項目,專為僱員提供資金用於赴美學習深造。

  當時,薄睿拓還在巴西殻牌工作,但非常擅長為自己創造機會。他輾轉通過朋友關係獲得了一個與雷曼面談的機會,以说服對方為自己提供奬學金。“我當時僅有的賣點就是我是當年斯坦福錄取的唯一巴西學生,當時有點緊張。”薄睿拓對《環球企業家》回憶说。

  全球十大啤酒品牌排行榜中,百威英博旗下品牌佔據了六席。更令人稱奇的是它的贏利能力。百威英博全球CEO薄睿拓將這家公司打造成為利潤機器,利潤率約40%,几乎是其他競爭對手的數倍,而其當下市值則超過1800億美元

  一個小時的面談結束后,雷曼對他说:“你先回去吧,殻牌是我們的客戶,我會了解一下你在殻牌的表現。”一個星期以后,薄睿拓接到雷曼的電話,被告知已獲得第一年的學費。“當時有這個機會到美國學習是對我人生一個非常重要的改變。到了美國之后,我的眼界變得更開闊,能夠更好地理解這個世界。”薄睿拓说。

  斯坦福畢業后,他去了雷曼及合伙人剛剛收購的裏約熱內盧釀酒公司百瑞馬(Brahma)。此后他就一直待在這個行業,並隨着公司的兼併擴張而平步青雲。在45歲那年,薄睿拓突然接到英博董事會主席彼特·哈夫(Peter Harf)的電話,后者告知董事會期待他能成為英博集團CEO。

  薄睿拓當時頗感意外。來到比利時總部時,他吃驚地發現自己的辦公室居然是豪華單間,並且配備了一張很大的辦公桌,渾身不適的他立刻下令進行改造。“這不行,這不是我們公司的文化,也不是我的風格。” 薄睿拓對下屬说。他走到一個會議室裏,然后將直線彙報的下屬召集到辦公桌前,要求他們都坐在這裏工作,直到整個辦公室改造完畢。

  在隨后的幾個月中,整棟大樓都處於改造之中,牆壁被拆除,辦公桌也被重新佈局為開放式空間。“沒有單獨的辦公室,這樣的工作環境可以讓員工有更多的機會跟老闆、管理層溝通交流,對提升工作的積極性和效率都有利。”薄睿拓说。

  類似平等自由的文化還被擴充至其他方面。薄睿拓還注意到以往公司高層在車庫擁有專屬停車位,這些車位比一般車位空間要大。薄睿拓取消了此類特權,他宣佈所有的車位不再有等級之分,停車均為先到先得。與此同時,極少在員工餐廳用餐的高層們也被薄睿拓要求必須與普通員工一起吃飯,以此加強交流。

  薄睿拓喜歡壓低成本,熱衷於提拔較低層級裏的明星員工,他也追求決策速度和透明度。在百威英博,員工的工作指標被鼓勵公開張貼。業績最好的員工獲得提拔,跟不上的員工就不會幹很久——在收購安海斯-布希之后,他就鐵腕地解雇了超過1.4萬人。

  薄睿拓還擁有一個殘酷的整合秘訣:零基預算。這項措施自巴西安貝夫公司就開始實施。依照規定,公司各部門年度預算都從零開始,而不是從上一年度的基數開始,如此公司員工需要為節約每一美元努力。

  一些鐵律從未因併購而荒廢終止。安海斯-布希與英博合併之后也繼續執行英博的某些規則。例如對於飛行時間低於六小時的航班,公司員工不准乘坐公務艙。對此,薄睿拓也一直身體力行,甚至從美國飛往中國后,在中國國內段的飛行,他也和員工一樣,一律搭乘經濟艙。他也從不欣賞前呼后擁的感覺,經常提着一隻箱子孤身一人前往中國。

  薄睿拓長相酷似美劇《紙牌屋》中的政客道格·斯坦普(Doug Stamper),生活中的他卻沒什麼架子,很有親和力。他常常穿着一件印着百威英博集團旗下某個品牌logo的藍色襯衫,一條牛仔褲,頭戴棒球帽,奔赴世界各地。乘坐電梯時,他永遠做到“女士優先”。有一次,一名女員工在電梯上弄丟了一隻耳環,他最后一個齣電梯門,蹲在地上幫他尋找,並撿起交給對方。這些細枝末節常被內部人津津樂道。

  開拓

  薄睿拓平均每年會到訪中國三至四次,但有時會為解決一個問題呆上半個月。11月8日是薄睿拓加入這家公司25周年的紀念日。“為了慶祝25周年,我坐飛機來中國。”薄睿拓調侃说。

  從全球範圍來看,前四大啤酒消費國分別是中國、美國、巴西、墨西哥。在三個國家中,百威英博已經居於領先地位,但中國市場還差強人意。雖然在2011年,百威英博成功超越燕京啤酒,成為行業第三,2014年第三季度市場份額達到15.7%,但它與另外兩大本土巨頭華潤雪花、青島啤酒的差距依然明顯。

  而在歐美市場,啤酒業已出現大衰退,中國的重要性更加凸顯。在本世紀初,美國人開始熱衷於紅酒和烈酒消費,啤酒銷量也開始一落千丈。其興趣從低熱量啤酒轉向更加本土的精釀啤酒。這是小型獨立釀造商引領的潮流運動—“小型”和“獨立”都是巨頭們所不具備的特性。

  精釀啤酒採用手工釀製方法,可以像煲湯那麼簡單,也可以像小規模的商業釀造那麼富有技術性。如今,估計有數十萬美國人在自己家裏釀製啤酒,規模達到140億美元。它甚至導致專用香料和增味啤酒花(比起普通啤酒,精釀啤酒使用的啤酒花要多出4到10倍)在過去5年價格翻番,達到每磅約7到10美元—創下自2007至2008年度市場遭受嚴重乾旱影響以來的最高價位。

  相比之下,大規模流水綫化生産的啤酒則變得不再擁有超高人氣。美國三大啤酒企業百威、米勒、康勝的市場總份額曾一度高達95%,如今這一比例已減少至80%,剩下20%几乎都是精釀啤酒。2013年,美國精釀啤酒商的數量增至近三千家,比2012年高出15%。它們的産品佔據美國啤酒市場的近8%,並且遠銷歐洲、日本以及新興市場。在中國甚至也出現了數以千計的自釀啤酒坊。

  “過去我們的佈局在 東 部沿 海 地 區,隨着我們在中部和西部 建 造 酒 廠,産 品 也能夠迅速滲透到這些 地 區 。”百 威 英 博亞太區總裁鄧明瀟(Michel Doukeris)對《環球企業家》说

  較之於美國,中國啤酒消費市場更具吸引力。中國人的啤酒消費量占全球的四分之一,2011至2020年間逾40%的增速預計都來自於此。“啤酒消費量超過5000萬千升,已連續12年位列第一,超出第二名的美國一倍還多,這也是中國引起世界關注的一個重要原因。”中國酒業協會啤酒分會秘書長何勇對《環球企業家》说。

  但中國向來以殘酷的價格戰著稱。若以啤酒區域市場利潤貢獻率而言,中國不及美國市場的十分之一。百威英博渴望打造自己的利潤池。但啤酒行業很難打造出一款在每個區域市場都非常強勢的全球品牌,無論是日本、巴西還是中國,長久以來,王者始終是本土品牌。

  不過,這種局面正在發生改變。“以前啤酒確實是本土化特色比較突出的産品,因為過去交通和媒體傳播都存在局限性,而現在便利的交通、廣闊的傳播平台令全球性啤酒品牌變得越來越受歡迎。”薄睿拓说。

  一個重要的原因在於啤酒工藝的開放性。“啤酒是無國界的世界性産品,不管哪裏的消費者都可以去適應口味,而當地消費者對於本地品牌的喜愛並非恆定不變。”何勇解釋说。

  但巨頭們仍必須以量取勝。規模是這一行業的命脈。一旦有量,才有效率,如此才能從標準化中節省想要的一切。除此之外,還有標準化、成本以及分銷能力。

  作為高度集約化的産業,即使利潤不斷降低,啤酒企業也必須通過併購其他公司,改造本地消費者實現規模擴張。啤酒企業大多選擇併購、新建、改建、擴建的方式提高産能,拓展勢力範圍。在中國,華潤雪花大約有100家酒廠,青島啤酒、百威英博的這個數字大約為60、40,與三家工廠的市場地位旗鼓相當。

  百威英博一直併購活躍。僅2011年,百威英博就在中國市場連續出手十余次,用於收購和新建工廠,新增産能超過600萬噸,總投資超過200億元。“過去我們的佈局在東部沿海地區,隨着我們在中部和西部建造酒廠,産品也能夠迅速滲透到這些地區。”百威英博亞太區總裁鄧明瀟(Michel Doukeris)對《環球企業家》说。

  安海斯-布希與英博的合併對於中國市場即是一劑良藥。“在前英博時期,我們關注的整個市場主要在東南沿海一帶。”薄睿拓對《環球企業家》说,“合併不僅帶來了百威與哈爾濱兩大品牌,還將集團的産品佈局擴展到全國範圍,特別是東北區域。”

  武漢工廠成立於1995年,是百威在中國的首個生産基地,付兆輝擔任其第九任廠長。百威英博還在武漢投資1.5億元,成立亞太創新和技術中心,由匡力超擔任創新及技術發展總監

  自2009年起,百威英博在中國就確定了以百威、哈爾濱為核心品牌的“1+1+N”的品牌策略。即一個全球性的高端品牌百威啤酒和一個全國性的中高檔品牌哈爾濱啤酒,再加上各類當地品牌填充中低端市場。

  百威英博對此路徑早已駕輕就熟。以福建為例,百威英博同時擁有百威、哈爾濱、雪津三大品牌,但其分銷側重點卻各有不同。百威側重於夜店渠道以及KTV、酒吧等高端場所,哈爾濱則針對年輕人,常常出現在平價中餐渠道,而雪津作為高滲透率的當地傳統品牌,則側重於一般消費市場。

  在中國,啤酒行業的最初門檻僅僅是資本。任何有錢人几乎都可以涉足其中,因為最初市場供不應求。但隨着供求關係的變化,規模和口碑變得至關重要。“規模可以形成保護牆,成為主要競爭者的籌碼。如同在賭桌上,即使運氣不好,籌碼多的啤酒商也能贏。”何勇说。

  但凡事也有兩面性。英博曾在中國收購很多中小型啤酒企業,與安海斯-布希合併之后,兩者形成了一個由很多公司組成的複雜管理架構。不同的公司在每個區域的銷售流程均不相同。

  為了解決這一難題,鄧明瀟曾提出一個名為“銷售標準化”的項目。其主要目的是將整個銷售規範化,包括消費區域的劃分、銷售架構的標準化、銷售部事業部流程標準化、KPI(績效指標)管理的標準化等。這一項目執行了一年多,最終對整個中國的銷售管理進行了規範,效率大大提升。

  難題

  中國市場極為複雜。阻礙購買的最大問題就是分銷。單是要在如此之大的地理範圍內銷售與運輸啤酒就絶非易事。遍佈全國的經銷商及零售網點組成龐雜的銷售網絡。百威英博深知必須依靠強大的經銷商才能保證在中國市場的穩健發展。為此,它勤勤懇懇地修補與經銷商的關係,並開始更深入的管理嘗試,無論是在2010年實施的經銷商卓越項目(Wholesaler Excellence Program),還是2011年發起的經銷商生産力項目(Wholesaler Productivity Program),都是為了幫助經銷商更好地提高經營效率。

  百威英博還致力於維護更長遠的銷售關係。兩年前,百威開展了經銷商接班人項目(Wholesaler Successor Program),以密切兩者的利益關係。“這個項目每次在全國選20個人左右,對繼承人進行一年左右的培訓。公司幫助這些經銷商去培養下一代,最終完成生意的交接。”鄧明瀟向《環球企業家》解釋说。

  上述種種均是生意的一部分。但在薄睿拓看來,沒有什麼方法比真正走到市場上中,看看那些擺在中餐廳、燒烤攤以及酒吧街上的啤酒瓶更管用的了。“我的職業生涯一直都信奉所有想法都應該經過市場的檢驗。”薄睿拓说。

  教會他這一點的是馬塞爾·赫爾曼·泰勒斯(Marcel Herrmann Telles)。泰勒斯曾是百威英博董事會成員、私募股權投資公司3G資本的合伙人之一。早在巴西百瑞馬工作時,薄睿拓就曾在泰勒斯手下工作,並從其言傳身教中學到許多削減成本的方法。而影響最深的就是他最原始而笨拙的觀察市場的方式—“走市場”。

  薄睿拓每到一座城市出差都將“走市場”作為必備行程。通常的流程是這樣的,他將車開到一條人流量較大的街道,然后把街上的餐廳、超市甚至是雜貨店都走一遍,這樣每次大約會“走”三四十家店,耗時三小時左右。他曾多次以這樣的方式考察北京市場。最近的一次,他下飛機之后直接去了藍色港灣。在經過一個酒吧時,薄睿拓看到時代啤酒的桶啤,並向店員要了一杯啤酒,卻被告知斷貨。“店員解釋说可能是由於天氣的原因,斷貨並沒有能補上,這個我們應該改進。如果你沒有多問一句,你可能就發現不了問題。”薄睿拓说。

  他總是事無巨細,親力親為。行經途中,薄睿拓時不時停下腳步,撿拾垃圾,或是把箱裝的啤酒拉到貨架上靠前的位置,讓它們更加顯眼。如果超市斷貨,他會徑直走向后面的倉庫,默默把啤酒搬出來放在貨架上,所有的商標均朝外。“昨天我走了兩個小時,鞋子都已經走壞了!”薄睿拓说。

  鮮有高管樂於干這類雜活兒。但類似的習慣薄睿拓卻保持了幾十年。2007年,他來到湖南走訪市場,當地酒廠只給他安排了一輛沒有空調的依維柯,午餐也極其簡單,只是一個冷三明治配一罐可樂。薄睿拓就這樣毫無抱怨地走訪了數天。

  對於越南這樣層次更低的新興市場,薄睿拓亦充滿了好奇。薄睿拓非常喜歡通過拍攝視頻的方式記錄所觀察到的一切。他發現越南是一個年輕人佔據較高比例的市場,歐美商品成為了消費者追逐的對象,而且越南人熱衷於喝酒,高端市場占比比例較高。“這種市場是百威英博一定要去的,因為我們有許多美國和歐洲的本土品牌。”薄睿拓说。

  無論在哪裏,行進過程中,薄睿拓都會問很多細緻的問題,例如啤酒多少錢一瓶,一天賣多少箱,消費者喜歡點什麼品牌的啤酒,哪個SKU更受歡迎等等。“零售店老闆會覺得他非常奇怪,總會把他當作做審計的。”鄧明瀟说。

  在薄睿拓的示範效應下,鄧明瀟也非常熱衷於此。他敏鋭地洞察到中國南方與北方在啤酒消費習慣上的區別。比如在東北,人們在吃飯時常常搭配啤酒,廣東人則習慣在夜場喝啤酒。因此在廣東,百威很少通過餐飲渠道銷售,KTV和夜店卻是重要的銷售場所。鄧明瀟還發現人們習慣在那裏喝酒玩篩盅,中國人又有很深的乾杯情結,他因此獲得靈感要求推出 “乾杯”迷你裝。

  市場走訪有時也會為啤酒口味的改變提供依據。2013年上市的哈爾濱清涼啤酒便是其一。這款啤酒加入菊花、金銀花,在口味上能夠解辣去膩,可以搭配火鍋等辛辣食物。它出自百威英博的武漢研發團隊。后者預判了川菜的流行趨勢,並率先在湖南進行口味測試,進而推廣到全國。“很多中國人喜歡吃辛辣的東西,可是又擔心上火,希望能夠維持身體的平衡,於是就産生了清涼啤酒的需求。”百威英博亞太區創新及技術發展總監匡力超對《環球企業家》说。作為一款專門針對中國市場推出的産品,研發人員共嘗試20種不同的酒液和七八種包裝,經過三四輪消費者和內部反饋之后才確定了最終的版本。這款産品一經推出便供不應求。

  供應鏈

  百威英博中國市場的超級中樞位於武漢琴斷口,春秋時期俞伯牙與鐘子期高山流水的故事便發生在此。鬥轉星移之后,這裏被一大片廠房所取代,一條馬路被命名為“百威路”。

  武漢工廠成立於1995年,前身是1986年的中德啤酒,是百威在中國的首個生産基地。經過去年的擴建,産能從50萬噸提升至80萬噸。這裏几乎能生産所有種類的百威和哈爾濱啤酒,是産品最為齊全的一家工廠。它曾在2013年百威英博全球200多家工廠的比賽中排名第一,這是中國工廠首次獲得該項榮譽。

  百威英博的工廠均採用自英博時代就開始使用的工廠最佳化管理系統(Voyager Plant Optimization)。這套先進系統曾讓英博在四年內將釀造工藝産生的廢物減少了一半。每位員工都要選擇一項需要改善的特別指標,控制室外牆上的寫字板則記錄下每位工人的改善情況。“它是供應鏈與物流生産領域唯一的一種工具,能使我們看懂全球各地的報告,也使得公司能夠快速複製發展。”百威英博武漢啤酒工廠廠長付兆輝對《環球企業家》说。

  在這裏,生産啤酒所需的大米和麥芽堆滿了倉庫,經過稱重和打磨之后被分別倒進糊化鍋和糖化鍋。二者混合過濾掉固體之后,被加入啤酒花,使其産生啤酒的谷味與香氣。煮沸后,鍋裏便産生大量如同麥片一樣的絮狀物,如此通過迴旋過濾勺進行處理,再加入酵母進行發酵。經過理化分析、品評測試之后,啤酒才會被送往包裝綫。不停閃光的空瓶檢測儀將會識別出那些歪口、裂痕的瓶子。經過檢測儀0.09秒的照射,沒有清洗乾淨的瓶子也會被剔除。

  從原材料到最后包裝,出産一瓶啤酒總共需要240道工序。所有員工都被要求翻閲一本名為百威啤酒手冊的印刷品,它也被譽為釀造聖經。

  最近一個變化是酒罐變矮。百威英博研究發現酵母喜歡呆在寬大舒適的環境裏發酵,矮胖型的酒罐有利於其自由翻滾,均勻流動。“發酵技術從細長型的罐子變成矮胖型的罐子,這代表了過去30年間啤酒技術發展的方向。”付兆輝解釋说。

  在百威英博的工廠,不停閃光的空瓶檢測儀將會識別出那些歪口、裂痕的瓶子。經過檢測儀0.09秒的照射,沒有清洗乾淨的瓶子也會被剔除。從原材料到最后包裝,出産一瓶啤酒總共需要240道工序

  僅四微米大小的酵母是啤酒釀造的核心,它決定了啤酒的DNA。不同的啤酒擁有不同的酵母菌種,而它決定了啤酒的最終口感。在顯微鏡下,百威啤酒酵母菌呈圓形,它們常年被保存在美國聖路易斯的實驗室內,然后被集中輸送到各個啤酒廠的技術中心。酵母極易受到外界的環境干擾,用紫外線或是燈光照它均會産生強大的刺激。一個说法是在聖路易斯的實驗室裏,如果給酵母聽巴巴多斯女歌手羅賓·蕾哈娜·芬蒂(Robyn Rihanna Fenty)的音樂,它會變得更快樂,有助於釀出更好的啤酒。

  武漢被譽為百威英博的第二故鄉。在地緣上,武漢與百威發源地聖路易斯之間存在許多相似之處。同樣位於中部,聖路易斯是密西西比河和密蘇裏河的交匯處,武漢則是長江與漢江的交匯處。此外,武漢的水運、鐵路、公路運輸都極其便利,因而能服務於整個大中華地區。在漢江甚至有一個名為百威的碼頭,啤酒正是從這裏順着長江,被運往安徽、江蘇、上海等地。

  中國啤酒原料對外依存度高達65%,原料價格波動嚴重制約着啤酒企業的盈利水平。百威英博還將觸角伸向上游的大麥種植環節。為此,百威英博在甘肅發起“大麥項目”,不僅與當地農科所一起培育適應高海拔、抗乾旱大麥品種,還引進了一些智能種植方式。利用百威英博的田間管理智能化軟件,農場和農戶可以獲得與生産和環境效率相關的30多項量化指標,進而分析出種植方式的差異和提升空間,同時農育師團隊也會積極給予農戶種植指導。

  類似的項目在阿根廷、巴西、加拿大、墨西哥、美國、印度等地均有展開。如今,百威英博全球年採購大麥的60%來自於此。2013年,中國共有6萬多噸大麥採購於訂單農業,種植地集中在甘肅、內蒙古、江蘇和新疆,總面積達21萬5千畝。它使得百威英博能從原料上控制成本,並獲取優質原料,與此同時,也造福當地農戶和麥芽廠。

  向上

  在過去二十年間,啤酒巨頭紛紛在中國發起圈地運動,經歷數輪收購整合高峰之后,可供收購的地方品牌几乎已被瓜分殆盡。“市場容量基本快飽和了,現在像圍棋一樣進入官子階段。你只能挑對手的弱點進行滲透,然后在自己的勢力範圍再去布一個子。”何勇告訴《環球企業家》。

  大衆口味得到滿足后,開始尋求差異化和個性化的啤酒。經歷價格戰、渠道戰、收購戰之后的啤酒品牌,市場開始迎來消費升級。通常高端啤酒的利潤約為普通啤酒的五至十倍。但通常對於中國的消費者,漲價仍是難以接受的。根據伯恩斯坦研究公司(Bernstein Research)的數據,中國占亞洲啤酒銷量的71%,卻僅占利潤的17%。啤酒的價格如此之低,以至於85%至90%的産品採用可回收的瓶子。而從經濟的角度考慮,在300公里之外,回收酒瓶就變得非常不經濟。只有走向高端,這個半徑才會變大。

  為了引領趨勢,百威英博在武漢投資1.5億元,成立亞太創新和技術中心,應對中高端啤酒的産品創新需求。百威金尊系列是針對高端市場的産品創新。它的口感比普通百威更加順滑,酒瓶的造型也非常獨特—有一道優雅的流綫,透明的水晶標籤也取代了紙質標籤。為了金尊系列的投産,武漢工廠投資1400萬元改造了一條包裝生産綫。與以往主打夜場消費不同,百威金尊試圖打入酒水消費量更大的中餐廳渠道。

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  在本世紀初,美國人開始熱衷於紅酒和烈酒消費,百威啤酒銷量也開始一落千丈。消費者的興趣從低熱量啤酒轉向更加本土的精釀啤酒。目前百威在美國本土市場的頽勢並未逆轉

  在包裝方面,百威還推出了擁有獨特專利的鋁瓶系列。它能營造一種高端形象。與手握玻璃瓶的感受截然不同,鋁瓶的傳熱繫數很高,又比一般易拉罐要厚,因此消費者在觸摸鋁瓶時會覺得很冷,從而産生“新鮮”的感覺,這恰好符合人們對於優質啤酒的期待。除此之外,鋁瓶還能夠有效地避免陽光直射,快速灌裝也使啤酒酒液成分更加穩定,從而保證原産啤酒的原汁原味。“我們講消費者體驗,不光是眼睛看到,也會注重手感,甚至還包括瓶子對溫度的傳導及保持。”匡力超解釋说。

  類似精細化的産品出現恰逢其時。國家統計局數據顯示,2014年1至9月,中國啤酒行業累計産量同比增幅僅1.74%,收入下降2.22%,利潤下降5.25%。行業寒冬的強烈衝擊也導致百威英博在華啤酒産量於2014年第三季度下降了4.9%。

  但在中國所有啤酒公司裏,百威英博的盈利率仍是第一,它旗下品牌百威、時代(Stella Artois)、福佳(Hoegaarden)、力夫(Leffe )等佔據整個高端啤酒市場份額的40%。另一個振奮人心的消息是百威英博2013年通過收購莫德羅集團而獲得科羅娜啤酒。它在超過20個國家成為領軍品牌,在100多個國家都有分銷,無論是口味還是包裝都極具特色,不僅利潤較高,還能幫助公司吸引一批新的消費者。“傳統啤酒很難吸引女性消費者,尤其是歐洲女性,但科羅娜卻是一個例外。”薄睿拓说。

  百威英博還不斷推出其他創新産品綫,諸如百威黑冠(Black Crown)、貝克藍寶石(Sapphire)、百威輕啤勁檸(Lime)等産品。它還關注到以往被忽視的女性市場。帶有“Rita”字樣的果味啤酒就是其中一例。2013年推出的Straw-Ber-Rita就銷售驚人,銷量超過喜力(Heineken)淡啤一半。此外,它還在研發一些介於啤酒和非啤酒之間的産品,例如一款以啤酒為基底的鷄尾酒或是蘋果口味的時代啤酒。

  還有一些更為深謀遠慮的工作—改變消費認知。啤酒一直被認為是一種快速消耗的低廉商品,很少有人意識到它能夠像紅酒那樣值得品嘗,而關於啤酒的佐餐知識更是鮮有人知。“消費層次比較低的時候也沒有必要去講究,但是到了一定階段之后,消費者和企業都有了這方面的訴求。如今的中國消費者已經經歷了從喝啤酒到會喝啤酒,再到懂啤酒的階段。”何勇说。

  百威英博亦開始培育專業品評的消費習慣。11月29日,時代啤酒在上海舉行倒酒比賽,冠軍獲得者則將於明年前往英國參加全球總決賽。斟啤酒要比斟葡萄酒棘手得多,几乎所有的啤酒都有一些碳化作用。不同於閃閃發光的葡萄酒,啤酒頂部通常會出現泡沫層。把啤酒倒入酒杯,在完整保留碳化作用和恰當泡沫量的同時,還要獲得良好的視覺效果。這就要求參賽者在倒酒時必須以45度角傾斜。高出酒杯的多余泡沫則需要使用特製酒刀切除。這是一門需要經過特殊訓練才能練就的藝術。

  這並非薄睿拓所長,但併購卻是。2013年,薄睿拓一度再遭困境——為消除美國司法部對公司以201億美元收購莫德羅集團的擔憂,薄睿拓被迫將墨西哥彼埃德拉斯內格拉斯釀酒公司賣給了星座公司(Constellation Brands)。一同被賣掉的還有科羅納(Corona)和莫德羅啤酒的美國經銷權。最終,他得到接近60%市場份額的墨西哥市場,類似的主導型市場還包括巴西(69%)、比利時(56%)。

  在大型收購之外,還有眼花繚亂的小型收購。2011年,他對芝加哥精釀啤酒公司Goose Island展開收購,2012年,又拿下多明尼加全國釀酒公司(Cervecería Nacional Dominica)的多數股份。此外,百威英博還收購很多同業公司的少數股權。不過,這些並未被披露。其策略已顯露無疑:主宰全球啤酒供應,通過併購在每一個關鍵市場佔據領先地位。

  薄睿拓還能買些什麼?看上去,他已達極限—有國際聲望的啤酒公司所剩無幾了。不過,只要執行得當,他仍能改天換地,例如收購最大的競爭對手SABMillier。數據服務商Euromonitor的數據顯示,2013年百威英博占全球啤酒市場20%的份額,SABMiller緊隨其后,市場份額達9.6%,喜力啤酒佔據9.3%。若成功,新公司將直接拿下全球啤酒市場三成份額。

  這可能嗎?9月初,即有消息傳出百威英博正與銀行接洽融資1220億美元,用於收購SABMiller。即使此次併購有巨大的反壟斷及整合風險,薄睿拓看上去也無所畏懼—請注意他戴着一條黃色腕帶,上面就寫着“我相信”。

 

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